醫院績效考核 怎樣才合理?
2015-7-30
來源:醫院經營管理網
點擊數: 4592          作者:未知
  • 醫院管理中會有許多看似公平實則不公平的現象,涉及到員工的切身利益,如待遇分配、職務晉升、職稱評聘、先進評選、制度執行等。如果處理不當或長期未能很好處理,輕則引起員工抱怨,重則引起優秀人才離職,直接影響員工積極性和醫院戰略發展。


      為此,我們邀請業內人士講述那些存在于醫院里的不公平,并給出改進建議。


      待遇高,積極性就高?


      很多管理者認為,只要提高待遇員工積極性就會提高。其實,待遇提高了,員工的積極性不一定就同步提高了。


      安徽某二甲醫院執行當地績效工資套改文件,論資排輩。按個人檔案工資套改新的“績效工資”,全院人均個人收入上升了69%。按理應是皆大歡喜的好事, 然而員工的工作熱情并沒有改變。套改后盡管員工個人待遇提高了,但醫院各項指標下滑,業務量不增反降,工作推諉,住院量、手術臺次、門診量以36%速度下 降,問題到底出在何處?


      分析:提高待遇不等于提高積極性,原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依據個人檔案工資套改,也就是這部分待遇的提高是福利,是必須要給的,與個人干多干少、干好干壞沒有任何關系。因此,盡管待遇提高了,但沒有任何激勵性。


      要想起到激勵作用,需要以個人崗位職責為基礎,通過崗位評價,建立各級崗位價值系數。同時,對各級崗位進行分析,建立與崗位職責相匹配的可量化的績效評價標準,每月堅持按績效評價結果與個人待遇掛鉤,合理拉開人與人之間的差距,只有這樣才能調動積極性。


      這樣的考核就公平嗎?


      小王在一家三甲醫院工作。談到醫院如何推行績效管理時說,醫院制定的考核方案僅對臨床科室,重點考核醫療質量、護理質量和院感,考核結果直接扣科室的 總獎金。小王他們常對院長提出疑問,如醫院每月考核為什么僅對臨床科室,而不考核行政后勤?考核內容中如西藥占比居高不下,考核結果為什么讓護理人員承擔 連帶責任?每月考核只知道總獎金被扣了,不知道為什么被扣?每月考核得分多少、存在什么問題等從不知道。


      分析:小王反映的問題說明這家醫院推行的只是績效考核,而非真正意義上的績效管理。正是對績效管理未能全面認識,缺乏了績效流程管理。如管理缺乏全面 性,沒有把醫院管理全部納入績效管理中,僅對臨床,而缺乏涉及所有崗位的管理,會導致行政后勤崗位游離于管理之外。僅是為了發獎金而考核,沒有很好地把考 核結果反饋給被考核人,失去了績效考核為了改進存在問題的核心目的。缺乏考核與崗位職責的銜接。


      控制藥品使用本是醫療崗位職責,而讓護理人員承擔責任,考錯了對象,只會起到負影響,不會有改進作用。


      制度只要求員工遵守?


      制度執行難,似乎在各家醫院都是通病,接觸到的許多員工都道出了制度執行中的差異化。如河北某醫院護士說:“我們醫院勞動紀律管理很嚴,遲到一次罰20元。有一個月,我被罰了兩次,但我的護士長一周遲到兩次卻沒有被處罰。我覺得很不公平?!?


      河南一家醫院明文規定酒后不允許上崗,然而違反的恰恰是院領導。


      武漢一家醫院門診部主任說,我們進行過一次現場勞動紀律查崗,在8點鐘以后短短15分鐘內,竟然有兩位副院長遲到。


      分析:制度是由管理者制定出來的,執行中也靠領導監督考核。但管理者首先不執行,自己帶頭違反制度,試想制度還有多大威力。很多管理者常說,制度執行 難原因是員工素質低,其實真正的原因是領導不以身作則,領導不執行制度,能說素質高么?制度在領導身上無效,就已經宣布制度無效。


      因此,要想發揮制度的作用,首先領導必須帶頭執行。其次,各級管理者嚴格監督到位、考核到位。再者,不管是員工還是領導違反制度,都要一視同仁付出代價,獎罰到位、嚴格與利益掛鉤。最后,經常讓員工學習熟悉制度、銘記在心、形成自覺遵守制度的文化氛圍。


      獎金平均化合適嗎?


      某醫院建院36年,內部獎金一直平均化發放,科主任與員工一樣,高年資與低年資一樣,干多的與干少的一樣??此啤昂椭C”的平均化分配,養成了員工不求 進取、無責任心、工作得過且過的習慣,“當一天和尚撞一天鐘”。醫院業務年年停滯不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推諉,不愿多干。特別是臨床科室, 每天早會交班時常聽到:“昨晚真倒霉,搶救了兩個急診入院的病人,折騰了一夜沒休息?!笨浦魅?、護士長也抱怨大家無積極性,日常工作總是不推不動,甚至推 也不動。


      分析:如何分配,關系到員工的切身利益,也涉及管理者的價值觀,一味追求所謂的平均化分配,其結果只能助長平庸和懶惰。合理公平的分配主要體現在付出 與回報的公平性上,多付出多回報,少付出少回報。管理實踐中,管理者需要將員工的職責與工作標準量化,制定一套能體現員工付出與回報、經過考核實現付出與 回報一致的公平機制,不至于讓多干活、干好活的人吃虧。


      “賽馬”還是“相馬”?


      某三甲醫院骨外科,因提拔了一位不被大家認可的科主任,而導致科室兩位副高職稱人員離職。經了解,這家醫院骨外科主任到了退休年齡,而院領導在沒有廣 泛征求意見的情況下,任命了一位平時注重走“關系”,而工作缺乏認真態度、技術一般、責任心不強的員工做了科主任。相反,科室兩位工作嚴謹、堅守制度、技 術精湛、工作積極、同事公認的員工卻沒有被提拔,引發了大家的不滿。


      分析:職務晉升是對一個人的認可和信任,更是醫院管理的風向標,什么樣的人可以當科主任,應有明確的資格和標準。職務晉升應該有公開的晉升程序,也就是公開競聘規則。通過公開競聘選拔的科主任,才能給全院員工一個正確的價值觀導向。


      把領導一個人的“相馬”變成集體參與的“賽馬”,能解決晉升不公平的問題。事實上,一些醫院并沒有“賽馬”規則,靠院長的“感覺”任命必然導致員工的不滿。如果將一個能力差的人放在一個能力強的人頭上,這是對人才最大的不公平。


      表彰誰了?沒錯吧?


      醫院管理實踐中,常遇到表彰“對象”錯了的問題,不但起不到示范效果,反而因為表彰了一個“先進”,打擊了一片。


      年終了,某醫院召開隆重的年終總結表彰大會,但表彰臺上受表彰的人卻引起了下面員工的議論。你看“某某某”竟然是先進?經常遲到早退,平常連自己都管不住,只知道“和稀泥”,一點原則都沒有。員工的議論不是沒有道理的,經了解,這家醫院的“先進”是投票選出來的。


      一位本該受到表彰的護理部主任委屈地說,我在這家醫院工作20年了,在我當護理部主任之前,每年當地衛生行業護理技術大比武,我院從沒有獲得過名次。 我任護理部主任后,建立嚴格的考核制度,堅持原則、嚴格技術操作訓練和技能考核,獎罰分明。這些措施實施后3年多,護理隊伍質量明顯提升。而在每年的年終 先進民主投票中,我卻拿不到高票數。談到這些,護理部主任落下了眼淚。


      分析:“先進”應該表彰誰?這是一家醫院文化核心價值觀所在。單純為了表彰而表彰只是形式主義,其結果毫無意義。什么樣的人能受到表彰,這是評價標準 問題。僅靠單一的投票只能反映一個側面,不能有效體現出“先進”的綜合素質和工作業績。如何才能表彰出大家學習的榜樣?通過設定反映各級崗位業績的硬性指 標、嚴格量化考核,讓那些工作業績突出的人才得以展現。我認為,年終的“先進”不應是評出來的,而是通過績效管理考出來的。

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