醫院人力資源管理的現狀分析
2015-5-25
來源:未知
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  • 醫院是知識密集型的單位,發展戰略的實施必然以人力資源管理的實施為基礎,只有擁有高素質的人才,醫院才能在激烈的醫療市場競爭中站穩腳跟,因此如何發現人才、留住人才、保持人才隊伍的合理性、穩定性是醫院面臨的重大課題,也是醫院生存與發展的關鍵。

        1 目前醫院人力資源管理的現狀

        1.1 缺乏高素質的人力資源管理隊伍?,F代管理學理論的奠基人杜拉克(Peter.F.Drucker)認為,在當今世界,管理者的素質能力決定著企業的成敗。 醫院管理干部的素質、能力同樣決定著醫院的發展。我國醫院人力資源管理人員大多是從臨床轉向管理崗位的,缺乏系統的人力資源管理知識、管理方法,以傳統的 人事管理為主的人力資源管理模式,主要集中對職工的考勤、人員的調動、勞動工資的審批、人事檔案等的常規性管理,管理模式單一、落后,使工作陷于日常事務 性,缺乏科學性、開創性。

        1.2 缺乏以人為本的人力資源管理制度。目前許多醫院的人事_管理更多的是注重對人的約束。只是把員工當作一種單位的成本進入經濟核算。強調員工現有知識和技能 的應用,而忽略了人力資源的增值性,不重視員工今后的潛能開發,忽略員工的能力、需求、人際關系、職業發展的規劃與發展,員工也只是按組織的安排工作。這 種缺乏人性化的管理制度勢必造成員工工作效率低,降低醫院的凝聚力,也是醫院人才流失的一個原因。

        1.3 收入分配制度缺乏激勵機制。目前大多數醫院實行的是國家事業單位工資制度,主要依據個人的學歷、職稱、工齡等基本條件,工資標準由國家統一下達。相同職稱 的員工不論其工作崗位的重要性,其承擔的責任與勞動強度的差別,更不論其工作態度,創造效益的不同,彼此之間的收入差距僅在獎金部分稍有體現,這種相差不 大的分配制度造成醫務人員工作積極性不高,缺乏上進心,導致醫療行業的服務質量提高緩慢。


        1.4 缺乏科學有效的績效評估體系。由于大部分醫院的績效考核仍在沿用機關事業單位工作人員年度考核制度,包括德、能、勤、績等方面內容。由醫院成立的考核機構 對員工分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等。并以此作為職稱晉級、工資晉升的主要依據,由于這類考核以主觀評價為主,形式主義嚴重,不利于調動員工 的積極性。


        1.5 人才流動機制的不完善。人才流動實質上是生產要素有效的相互組合,科學技術的進步使產業結構、經濟結構總是處在不斷的調整與變化中,這種變化必然要求實現 人力資源的合理配置,使人才在競爭中進行合理流動,醫院作為知識和技術密集型單位,人才的合理流動顯得尤為重要。由于行政部門的干預,醫院沒有真正意義上 的用人自主權,幾十年來形成的“難進難出”的局面仍然沒有得到根本性的改變。人浮于事的現象仍很嚴重,普遍存在醫院想要的進不來,不想要的出不去的局面, 這必然制約醫院人力資源的有效配置。


        2 加強醫院人力資源管理的對策

        2.1 樹立正確的人力資源管理理念,充分認識“人才是第一資源”。市場經濟體制下,醫院管理者必須樹立正確的人力資源觀念:(1)人力資源是醫院的戰略性資源; (2)其他資源都是人力資源的附屬資源;(3)人才是醫院的核心競爭力,要用發展的戰略思路確立醫院人力資源管理新理念,改革傳統的人事管理機制,在育 才、識才、用才上全方位開發人力資源。尊重人才的選擇權和工作自主權,站在人才內在需求的角度去為人才提供服務,去贏得人才的滿意和忠誠,擁有獨特的人才 資源的醫院越具競爭力,越容易吸引和留住人才,達到人才與醫院雙方共贏的理想局面。

        2.2 加強醫院人力資源管理者職業素質的提升,現代人力資源管理不僅僅是簡單的事務性管理,是指運用現代科學方法對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織 和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人、人事相 宜,以提高績效,實現組織目標。它包括人力資源開發、規劃、人才招聘、選拔、培訓、設崗定崗、勞動工資、檔案保管??己嗽u價溝通和激勵等內容。因此要求人 力資源管理者應具備現代的管理科學知識,行為科學知識、經濟學、統計學、戰略管理等知識,以及溝通激勵、處理沖突等人力管理的基本技能,起到上為領導層當 好參謀,下為各部門提供優質的服務。因此,醫院要盡快加強人力資源管理者職業素質的培養與提高,以適應人力資源管理的發展。

        2.3 建立科學、有效的激勵機制。醫院的管理與發展,一方面靠方針、政策的正確引導,另一方面靠管理手段的更新變化,而激勵不失為一種實用而有效的管理藝術。

        2.3.1 建立適應社會主義市場經濟需要及符合醫院自身特點的人事管理制度。打破身份限制,實現由身份管理向崗位管理的轉變。按照公開、平等、競爭、擇優的原則,通 過評聘分離、競聘分離、競聘上崗方式實行全員聘用制。完善聘后考核、建立解聘、辭聘制度,暢通人員出口,從根本上解決人員能進不能出、干部能上不能下的問 題,避免人浮于事,提高工作效率與質量。


        2.3.2 建立公平合理的薪酬分配制度。在科學定編設崗基礎上,實行按崗定酬、崗動薪動。結合醫院工作知識密集、腦力與體力結合、高風險等特點,繼續加大績效工資比 例,把員工的能力、崗位、行為、成績和報酬統一起來,拉開差距。真正實現多勞多得、按勞分配的理念、從而更好地發揮員工的積極性和創造性,從而增強競爭力 和經濟效益。

        2.3.3 建立科學公正的績效考核制度??冃Э己耸菍T工勞動情況的反饋。根據衛生行業的特點,把不同崗位的責任,技術勞動的復雜和承擔風險的程度一并納入考核要 素。在實施過程中要做到公開、公正、公平,對事不對人,將考核結果作為他們晉升、聘任、薪酬分配等的重要依據。通過考核來調動員工的工作積極性和挖掘他們 的潛力。

        2.4 推行人性化管理,為員工創造良好的事業和生活工作環境。人性化管理要求在管理中要把人的因素當作管理的首要因-素、核心因素,通過尊重人、關心人、理解 人、信任人,挖掘人的潛能和發揮人的專長。比如,切實維護員工的利益,解決員工工作和生活中的實際困難、加強員工專業技能方面的提升。做好員工的職業生活 規劃等。努力消除工作中不合時宜的影響,為人才搭建一個有利于他們施展才華的舞臺,營造一個和諧、團結、協作、健康向上的工作氛圍,這樣員工才能體會到醫 院對他們的尊重,從而增強醫院的凝聚力,推動醫院健康穩定發展。(郭曉峰)


    來源:現代醫藥衛生


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